Il y a dix ans, personne ou presque ne parlait de communications laser par satellite. Aujourd’hui, c’est l’un des enjeux les plus disputés de la course spatiale. Jean-François Morizur, co-fondateur et PDG de la pépite française Cailabs, a eu l’intuition de cette bascule bien avant les autres ; non pas par vision, comme il le souligne lui-même, mais par méthode : écouter le marché, soulever les pierres, et ne jamais s’interdire de changer de cap. Portrait d’un entrepreneur discret, ancré à Rennes, dont la technologie s’est imposée sur les marchés les plus exigeants de la planète.
OpexNews : Normalien, docteur en physique quantique… comment passe-t-on de la recherche fondamentale sur la « mise en forme de la lumière » à la création d’une entreprise en 2013 ? Quel a été le déclic ?
Jean-François Morizur : J’ai fait une thèse en optique quantique, avec pour objectif de construire un ordinateur quantique en utilisant les formes de la lumière, en codant des informations quantiques sur ces formes pour les faire interagir entre elles. J’ai ensuite quitté la recherche fondamentale pour rejoindre le Boston Consulting Group (BCG). C’était un changement radical.
En 2012, mon ancien directeur de thèse, Nicolas Treps, m’appelle : Alcatel-Lucent était intéressé par une technologie issue de ma thèse. J’avais depuis longtemps cette conviction que la technologie ne devait pas rester enfouie dans un laboratoire sous forme de publication. Ce que j’aime dans la recherche, c’est la capacité à créer quelque chose qui n’existait pas avant, même modestement. Mais je voulais que ça serve, que ça ait un impact concret.
J’ai donc dit oui, à condition que ce soit pour créer une entreprise et non pour rejoindre Alcatel.
On a fondé Cailabs mi-2013. On fait du hardware optique, ce qui nécessite des investissements : il fallait lever des fonds. J’ai intégré l’aventure avec un statut de post-doctorant, en commençant par les questions essentielles : comment faire croître la boîte, financer le développement, livrer un premier prototype à Alcatel, et ainsi de suite.
Qu’est-ce que la « mise en forme spatiale de la lumière » ?
Quand on y réfléchit, c’est assez simple. Si vous regardiez directement un laser (sans jamais le faire en pratique), vous verriez sa forme. Et nous sommes très bons pour manipuler ces formes dans tous les sens. C’est bien plus complexe que de simplement placer une lentille devant le faisceau : une lentille modifie la forme du laser, certes, mais nous réalisons des opérations d’une tout autre nature.
C’est assez contre-intuitif : nous sommes capables de prendre une forme lumineuse, de la transformer en une autre, de superposer plusieurs formes entre elles, puis de les transformer à nouveau. Or c’est précisément cette maîtrise des formes de la lumière qui permettait, à l’origine, de créer la complexité nécessaire à la conception d’un ordinateur quantique ; et c’est elle aussi qui nous permet aujourd’hui de corriger la turbulence atmosphérique traversée par un faisceau laser.
À l’époque, le marché des communications laser satellite n’existait quasiment pas. Étiez-vous visionnaire ou simplement en avance sur votre temps ?
En fait, non. Le point important, c’est qu’on n’a pas démarré Cailabs pour l’optique satellite-sol. On a démarré Cailabs pour mettre plus de débit dans les fibres optiques. L’idée, c’était de prendre les différentes formes de la lumière et de transférer des canaux d’information indépendants sur chacune d’elles. Une grosse partie de la complexité, c’était d’injecter le signal sur ces différentes formes, de les séparer proprement et de les recombiner proprement. C’est ce qu’on appelle le multiplexage spatial, une opération très particulière que nous avons réussi à maîtriser.
On a donc démarré pour les télécoms, et aujourd’hui on a une gamme de produits qui s’appelle Aroona, chez Cailabs, qui continue d’être déployée avec plus de 10 000 systèmes installés dans le monde. C’est un produit qui a sa vie propre.
La partie communication spatiale est venue plus tard. Ce sont des clients japonais, issus justement de la partie télécom, qui nous ont suggéré de regarder ce que notre technologie pouvait faire pour la communication à travers l’atmosphère. Ils pensaient qu’elle pourrait résoudre le problème. Et effectivement, c’est ce qui a commencé vers 2017-2018.
Ce en quoi je suis en revanche intimement convaincu, c’est que la bonne manière de piloter une entreprise de deeptech, c’est d’être à la fois ambitieux et prêt à prendre des risques. Concrètement, quand des clients évoquent une opportunité, il faut se dire qu’il y a peut-être quelque chose là, prendre le temps d’y regarder de près et vraiment aller soulever les pierres.
Mais il faut en même temps être constamment à l’écoute du marché et toujours se remettre en question. Prétendre savoir ce dont le marché aura besoin dans cinq ans, je n’y crois pas du tout. Les rares entreprises qui y arrivent, c’est souvent parce qu’elles sont elles-mêmes celles qui définissent ce marché : de très grands groupes qui sont force de proposition vis-à-vis des pouvoirs publics. C’est une sorte de boucle vertueuse.
Nous, on n’est pas dans ce cas-là. On évolue dans un monde bien plus en ébullition. Notre approche, c’est d’aller chercher les poches d’opportunités, d’y croire, de faire les prototypes, de tester vite, et de fermer les sujets qui ne sont pas pertinents. On en a fermé pas mal. C’est un effet de filtre, et c’est efficace. Nos investisseurs le reconnaissent d’ailleurs : on a su être à la fois audacieux dans la prise de risque et rigoureux dans le discernement pour arrêter ce qui ne fonctionnait pas.
Vous dites que personne ne construisait sérieusement de stations sol optiques en 2021. Comment convainc-on des investisseurs de parier sur un marché qui n’existe pas encore ?
C’est un biais très français, une vision extrêmement française du problème. Le besoin en stations sol optiques, c’est écrit noir sur blanc : la constellation de la Space Development Agency (SDA) stipule que les satellites doivent pouvoir se connecter en optique jusqu’au sol. Il y a donc un marché réel ; je ne sais pas exactement combien de milliards sont en jeu, mais c’est l’un des éléments du cahier des charges public.
Dans les architectures récentes, chez tous ces acteurs (SpaceX, Telesat, TeraWave et autres), il y a des positions publiques qui affirment clairement un besoin de communications optiques vers le sol.
Pour convaincre des investisseurs, il y a des éléments fondamentaux qu’on ne peut pas ignorer : il existe des limites physiques à la radio, des limites que l’on va inévitablement heurter avec la croissance du nombre de satellites et l’augmentation des débits. À un moment, l’optique s’imposera. C’est l’aspect macro. Ensuite viennent les preuves de marché concret : tel acteur dit qu’il en a besoin dans son architecture, tel autre aussi, et ça se traduit en contrats et en bons de commande.
Là où je vois un biais français, c’est qu’on est extrêmement bons en radio ; on a des entreprises magnifiques, des leaders mondiaux dans ce domaine. Et parfois, on tombe dans ce qu’on appelle la loi du marteau : quand on ne dispose que d’un marteau, tout ressemble à un clou. Quand on sait très bien faire quelque chose, on a naturellement tendance à rester dans ce domaine. De la même manière, en France, on a tendance à beaucoup aimer les satellites géostationnaires, qui ont énormément d’avantages certes, mais il y a un biais vers la radio et le géostationnaire. Ce serait comme dire : on est tellement bons pour faire des TGV qu’on ne se pose peut-être pas la question de ce qui vient après. Ce n’est pas grave en soi, c’est même notre atout. Mais dire qu’il n’y a pas de marché pour l’optique, ça dépend des pays.
C’est précisément pour cette raison qu’on a dû exporter très tôt. À partir de 2022, on a des contrats à l’export en permanence. Ces contrats sont plus difficiles à obtenir qu’en France, parce qu’on est en compétition pure : aucun avantage lié à notre nationalité, aucun filet. Pour une entreprise française, il y a en réalité deux logiques très différentes. Sur le marché domestique, il y a une dimension de soutien étatique, une question d’organisation de la filière. À l’export, c’est beaucoup plus brutal : la seule question qui compte, c’est si notre solution est meilleure que celle du concurrent. Et quand le pays acheteur a un acteur local, c’est encore plus difficile. Gagner dans ces conditions, pour moi, c’est la vraie validation : les gens en ont besoin, et la technologie de Cailabs a toute sa place sur ce marché.
Cette réalité du terrain rejoint une tension plus profonde et universelle : pour un pays, l’idéal est de ménager la chèvre et le chou, d’avoir à la fois la meilleure solution au monde et qu’elle soit fabriquée chez soi. Mais ce n’est pas toujours possible. Quand on doit choisir entre l’impératif d’avoir des emplois sur le territoire et la performance pure, ce sont des choix cornéliens, extrêmement difficiles.
Les forces armées se trouvent face à des injonctions contradictoires. Acheter à l’étranger pour la performance, c’est avoir la meilleure solution aujourd’hui, mais assécher son écosystème industriel et réduire les chances d’avoir une solution souveraine demain. Alimenter constamment son industrie en tolérant une sous-performance, c’est se retrouver avec des forces qui n’ont pas les équipements qu’elles veulent. Or le but, c’est que les forces soient en mesure de se défendre. Les budgets de la défense sont faits pour la défense, pas pour créer de l’emploi. C’est un équilibre très difficile à trouver, un savant équilibre entre la Direction générale de l’armement (DGA) et les forces armées, avec leurs impératifs respectifs.
Le Fonds Innovation Défense et DefInvest sont à votre capital. Qu’est-ce que ça change d’avoir l’État français comme actionnaire partiel ? Est-ce une force ou une contrainte ?
Les gens me posent souvent la question : est-ce que l’entrée du Fonds Innovation Défense au capital signifie que l’État français a désormais un droit de regard sur les acquisitions de Cailabs ? En fait, il l’avait déjà avant. Le contrôle des investissements étrangers en France (IEF) est très bien encadré, avec un processus clair et rigoureux, et ce contrôle n’est pas renforcé du fait de cet investissement. Rien ne change de ce point de vue.
Ensuite, c’est tout simplement un très bon actionnaire. C’est un actionnaire de long terme, adossé à Bpifrance (Definvest), capable d’apporter une vraie valeur ajoutée dans son périmètre. Cela a clairement joué un rôle dans certaines relations qu’on a pu avoir avec le ministère des Armées. Et c’est aussi un actionnaire expert : le fait qu’il ait validé Cailabs, que son jugement soit positif sur notre entreprise, a tendance à attirer d’autres investisseurs. Au final, ce sont de très bons actionnaires, et leur présence n’augmente pas la complexité vis-à-vis des investisseurs étrangers.
Vos investisseurs viennent de France, d’Europe… Avez-vous eu des approches d’investisseurs américains ? Et si oui, pourquoi avoir dit non ?
Quand on a eu des approches d’investisseurs américains, les offres n’étaient pas les meilleures, on n’a pas donné suite. Mais aujourd’hui, avec le niveau d’activité et de contrats qu’on a aux États-Unis, ne pas avoir d’investisseurs américains serait presque une situation instable. Ce serait normal qu’il y en ait, minoritaires bien sûr, mais ce serait normal. On est une entreprise dont les produits s’adressent à un marché mondial, celui des pays alliés de la France, et les États-Unis en font partie. Le marché spatial y est très fort. Il est donc tout à fait logique qu’on y ait une activité importante, et très légitime qu’il y ait un peu d’actionnariat américain.
C’est un élément de complexité supplémentaire, et tout repose sur la gouvernance, sur la manière dont ça s’articule. Mais là aussi, Definvest joue un rôle utile : ils n’accepteront jamais une gouvernance bancale, et moi non plus d’ailleurs. Sur ce point, nos intérêts sont parfaitement alignés.
Votre filiale américaine est basée à Arlington, en Virginie. Est-ce un choix stratégique lié à la proximité du Pentagone ?
Il y a quelque chose de paradoxal : le Pentagone est un client immense, ce qui fait que tous les grands groupes qui lui vendent sont naturellement concentrés à proximité. Comme une partie de notre activité consiste à vendre à ces acteurs, s’installer en Virginie est une très bonne localisation. C’est une sorte d’écosystème concentré autour du Pentagone et des agences fédérales. Nous sommes un très petit acteur, mais nous sommes en proximité directe avec tous ces grands groupes.
Vos clients sont des États, des armées, des opérateurs télécom… Ces marchés ont-ils les mêmes exigences ? Comment gérez-vous cette diversité ?
Nous vendons des stations sol optiques : ce sont des équipements, et le service qui va avec peut ensuite prendre différentes directions selon le client. La bonne manière de segmenter le marché, c’est de distinguer deux grandes parties : la communication satellite d’un côté, l’observation de la Terre de l’autre. En ordre de grandeur, c’est environ 80 % pour la communication satellite et 20 % pour l’observation de la Terre.
Dans le marché de la communication satellite, les acteurs qui possèdent une constellation possèdent aussi généralement leur propre infrastructure sol. L’infrastructure au sol est quasiment utilisée en permanence, puisque c’est de la communication continue. Les points d’ancrage de Starlink, par exemple, tournent tout le temps. C’est un business où l’on maîtrise l’architecture complète, de bout en bout.
Le marché de l’observation de la Terre fonctionne différemment. Ceux qui possèdent les satellites possèdent rarement leur propre segment sol. La raison est simple : quand vous prenez une photo depuis l’espace, vous la mettez en mémoire et vous la descendez au sol le plus vite possible. Ce n’est donc pas une question de continuité permanente, mais de fenêtre de transmission : à quel moment allez-vous passer au-dessus d’une station pour effectuer le téléchargement ? Le plus souvent, une même station sert à descendre les données d’un satellite, puis d’un autre, puis d’un autre encore. C’est donc une infrastructure mutualisée, que les opérateurs d’observation n’ont pas intérêt à posséder seuls.
Au-delà de cette segmentation, les exigences varient fortement selon le type de client. Plus c’est gouvernemental, plus les clients ont tendance à vouloir posséder leur propre équipement. Pour les autres, on propose des configurations de service, fournies par de grands groupes.
Concrètement, certaines configurations nous demandent de faire du service, d’autres de livrer une station complète. Quand c’est très souverain, des audits sont réalisés sur notre station pour s’assurer qu’on ne lit pas l’information qui transite. Et en fait, on ne la lit pas. Aussi complexe que soit notre équipement, il reste fondamentalement un tube : le flux d’informations n’est jamais lu par notre système. Ce qu’on traite, ce sont les fluctuations atmosphériques, pas le contenu.
Les enjeux de cybersécurité sont donc d’une nature différente et restent acceptables pour les gouvernements. Ce qu’on veut absolument éviter, c’est qu’un acteur malveillant prenne le contrôle de la station et la mette hors service. Mais notre station ne peut pas lire l’information qui transite : toute la dimension cybersécurité liée au contenu n’est tout simplement pas de notre ressort.
On fait la partie physique : on achemine l’information de A à B. La partie modem, qui décode réellement le contenu, est le plus souvent fournie par le gouvernement client lui-même. On livre des zéros et des uns, et c’est le système en aval, côté client, qui gère le chiffrement et la sécurité du contenu. Ce n’est pas notre périmètre, et on s’adapte aux différents niveaux d’exigence selon les clients.
Pour les clients plus commerciaux, les contraintes sur la confidentialité des données sont moins strictes. Mais soyons clairs : le spatial, dans sa grande majorité, reste très lié au souverain. Les investissements dans le secteur sont fréquemment d’origine gouvernementale. La partie purement privée, comme l’exploration spatiale ou les sondes vers la Lune et Mars, représente une fraction encore modeste de l’ensemble.
En quoi une liaison laser est-elle concrètement supérieure à une liaison radio pour un usage militaire ou de renseignement ?
La liaison laser n’est pas supérieure à la radio de manière absolue ; elle n’apporte pas les mêmes choses. La bonne question n’est pas de savoir laquelle est meilleure en général, mais plutôt : existe-t-il des cas d’usage où la liaison laser est plus pertinente que la radio ? Et la démonstration inverse – dire que dans tous les cas d’usage, la radio est meilleure – ne tient pas non plus. Il faut challenger le sujet.
La physique d’abord. Une liaison laser, c’est un faisceau qui part du satellite et arrive au sol. Parce que c’est du laser et non de la radio, l’empreinte au sol fait au maximum une centaine de mètres de diamètre, selon l’altitude du satellite. Vous concentrez donc votre information dans une zone très restreinte, ce qui rend l’interception extrêmement difficile. À titre de comparaison, la tâche radio au sol couvre quarante kilomètres, contre cent mètres pour le laser. C’est beaucoup plus difficile à pointer – c’est pour ça qu’on a mis plus de temps à développer cette technologie – mais l’avantage, c’est que cent mètres, ça rentre au milieu d’une base militaire. On a discuté avec pas mal de militaires qui nous disaient que si leur station de réception est à portée d’une grenade, leur problème de sécurité, c’est la grenade, pas l’interception du signal. La faille de sécurité se situe vraiment ailleurs.
Vient ensuite la question de la détectabilité. En radio, le signal part dans tous les sens à cause des lobes secondaires et il est difficile de le concentrer totalement. Le laser, c’est l’opposé : très concentré par défaut, sa détectabilité est extrêmement faible. C’est ce que les Américains appellent LPD/LPI1. Dans un environnement où être détecté comme source radio vous vaut un missile, utiliser quelque chose qui émet très peu devient un avantage décisif.
À cela s’ajoute la robustesse au brouillage. Par définition, le laser n’est pas de la radio, il est donc imperméable au brouillage radio. Il n’existe quasiment pas d’environnement opérationnel aujourd’hui sans brouillage radio quasi constant. Pouvoir continuer à communiquer même en situation de silence radio imposé – parce que sinon on devient une cible – c’est un avantage réel. Et face à un adversaire qui cherche à vous brouiller, comme la Chine vis-à-vis de Taïwan selon des informations publiques, disposer de solutions imperméables à ce brouillage est un bénéfice concret.
Il y a également l’enjeu de la disponibilité du spectre. Dans les opérations militaires, il y a toujours du spectre disponible en théorie, mais le problème, c’est la coordination de son utilisation. En exercice OTAN, si une unité utilise une bande de fréquence, une autre ne peut pas l’utiliser simultanément. Quand vous avez des bases dans des pays tiers, il faut se coordonner avec le pays hôte ; certains pays très matures technologiquement refusent que des équipements étrangers brouillent leurs propres réseaux. Les contraintes s’accumulent. Ce n’est pas une question d’absence de spectre, c’est une question de coordination extrêmement complexe. Le laser s’affranchit complètement de cette problématique.
Enfin, il y a l’enjeu du débit. En optique, on peut monter à des débits très élevés, là où les bandes de fréquences radio sont saturées et ne seront pas élargies, voire sont menacées. Pour l’observation de la Terre, en bandes X et K, les satellites veulent faire descendre de plus en plus de données. Il y a aujourd’hui une vraie collision à ce niveau-là. Passer à l’optique permet de gagner un facteur vingt en débit, là où la radio devient un goulot d’étranglement.
Ce n’est donc pas une supériorité générale du laser sur la radio, mais une multiplication de cas d’usage particuliers où le laser s’impose : interception difficile, discrétion, robustesse au brouillage, liberté de spectre, débit. Chacun de ces cas a sa propre logique. Et d’ailleurs, aujourd’hui, les durées de vie des antennes radio en Ukraine ne sont pas forcément très longues.
La correction des turbulences atmosphériques en temps réel, c’est le cœur de votre différenciation face à la concurrence. Comment avez-vous résolu ce que d’autres n’arrivaient pas à résoudre ?
Le sujet n’est pas tant de traiter la turbulence en elle-même. Il existe une solution pour ça depuis très longtemps : l’optique adaptative. C’est ce qu’on utilise dans les télescopes pour observer le ciel, depuis des décennies. Des acteurs comme General Atomics travaillent dans ce domaine, et c’est aussi un sujet de recherche très actif.
Le problème de l’optique adaptative, c’est qu’elle est difficile à industrialiser, à plusieurs niveaux : difficile à fabriquer, mais aussi difficile à déployer. C’est un système qui se réaligne en permanence et qui reste fragile. Pendant des années, des entreprises ont cherché à le rendre robuste. Certaines, aux États-Unis, avaient levé des centaines de millions de dollars avec cette promesse, et ont quand même fait faillite.
Nous, on est arrivés avec une solution industrialisable, sans pièce mobile. Ce qu’on a fait, c’est séparer les différentes formes de la lumière grâce à une puce photonique qui recombine le tout. C’est ce qui avait été inventé pendant ma thèse, et c’est le cœur de ce qui a donné naissance à Cailabs. Ce n’est pas trivial, et dans certains cas, ça traite la turbulence un peu mieux que les solutions existantes. Mais la vraie rupture, ce n’est pas là. La vraie rupture, c’est le fait que tout ça tient dans une boîte. Du plug-and-play : j’appuie sur un bouton, ça fonctionne.
Voilà l’énorme changement. Parce qu’une fois qu’on avait cette solution, avec la première démonstration en 2018, tout d’un coup le reste de la station devenait possible. On n’avait plus besoin de se dire qu’il fallait d’abord industrialiser une brique quasiment impossible à industrialiser avant de pouvoir faire une station qui tienne la route.
C’est un point important, même si je trouve ça un peu cruel à dire : j’ai vu de grands groupes, que je ne nommerai pas, essayer de défricher ce sujet avec des équipes trop réduites. Ce n’est pas possible de faire quelque chose de solide dans ces conditions. Il faut beaucoup d’ingénieurs, et le problème dépasse largement le seul traitement de la turbulence.
C’est le message que je veux faire passer : oui, on avait une solution industrialisable pour traiter la turbulence, et on l’a construite avec toute l’ingénierie que ça implique. Mais l’ambition, c’était aussi de faire la station entière. C’est pour ça qu’on a levé des fonds.
Aujourd’hui, je vois beaucoup de monde qui travaille sur le sujet. Mais maintenant, c’est un produit. Maintenant, ça marche. On a établi des connexions avec des satellites au format SDA, qui est quasiment devenu le standard dans ce domaine. On est les seuls à pouvoir en témoigner aujourd’hui. Il y a beaucoup de gens qui y travaillent, certes, mais ces sujets restent non triviaux, et c’est nous qui avons démontré que c’était faisable.
Et aujourd’hui, où se situe votre principal défi technique ?
Aujourd’hui, le sujet technique n’est plus aussi central qu’il l’était quand il s’agissait de faire fonctionner la technologie. Notre principal enjeu, c’est d’être capables de répondre à la demande. Nos clients nous tirent vers des stations transportables, vers des stations aux capacités croissantes, et ce ne sont pas les mêmes clients selon les cas.
Mon principal défi, c’est donc d’aligner nos efforts sur ce que le marché demande, et surtout sur le moment où il en a besoin. Qu’est-ce qui est urgent ? Qu’est-ce qui peut attendre ? Si c’est urgent, on met tout en œuvre. Mais si ce n’est pas urgent, il vaut mieux faire les choses dans le bon ordre.
Faire les choses dans le bon ordre, ça nous permet de construire des stations qui se connectent immédiatement avec des satellites déjà en orbite. On crée du service directement, on construit un historique (track record), et on apprend. La génération suivante de stations en ressort meilleure, même si elle servira à autre chose.
C’est ce mécanisme qui est le plus complexe à gérer aujourd’hui. Ce n’est pas un sujet technique à proprement parler, même si ça génère une urgence quasi permanente : les clients ont déjà des satellites dans l’espace et veulent qu’on livre vite. Nous, on part de ce qu’on a déjà, ce qui nous permet de tenir les délais, de produire des résultats et d’apprendre en continu.
Cela signifie aussi que les acteurs qui viennent nous voir avec un projet sur huit ans, c’est compliqué. Si vous nous demandez de travailler sur huit ans, la probabilité qu’on sache le faire dans quatre ans est élevée, parce qu’entre-temps d’autres contrats nous auront financés et fait progresser. On n’est donc plus vraiment dans cette logique de développement à très long terme. Savoir arbitrer cette feuille de route, c’est peut-être le défi le plus complexe du moment.
Où en êtes-vous sur les communications laser entre satellites – le « space-to-space » – par rapport au « space-to-ground » qui est votre cœur de métier actuel ?
La communication laser entre satellites ne nous concerne pas directement. Ceux qui le font, le font très bien, et on leur laisse ce terrain. Notre rôle, c’est d’être compatibles avec leurs terminaux.
Aujourd’hui, il existe une multitude de fournisseurs, avec des normes communes ou des pratiques de facto qui se mettent progressivement en place dans l’industrie. Et notre avantage, c’est celui du sol : le segment sol est flexible. Dans un satellite, il faut choisir parce que la place est limitée. Au sol, on a la géométrie pour soi, et les lois de la physique ne changent pas. Tel satellite utilise telle longueur d’onde, tel autre une longueur d’onde légèrement différente : on peut gérer ces différences depuis le sol. L’objectif, c’est d’avoir la station la plus compatible possible avec le maximum de terminaux. C’est notre métier.
Combien de commandes avez-vous reçues ?
Aujourd’hui, on a dépassé la dizaine de stations commandées. Certains clients ne souhaitent pas que je révèle les chiffres précis, et il y a même des commandes dont je ne peux pas parler du tout.
Vous indiquez vouloir passer à une capacité de production de 50 stations par an d’ici 2028.
Aujourd’hui, ma capacité de production est d’environ douze stations par an dans le bâtiment actuel, qui est effectivement trop limité. C’est pour ça qu’on se positionne sur une nouvelle usine, Factory27, qui devrait commencer à avoir un impact fin 2027 et nous donner la capacité dont on a besoin.
Parce que soyons clairs : nos clients, quand ils en ont besoin, ils en ont besoin immédiatement. La dimension souveraine est très forte. L’argument consistant à proposer une remise en échange d’une commande anticipée ne fonctionne pas avec ce type de clients. On doit s’adapter à leurs besoins, pas l’inverse. Ce sont des clients qui sont directement ou indirectement des gouvernements, et leur message est souvent sans ambiguïté : ils ont besoin de la solution maintenant. On veut donc avoir la capacité de monter en cadence rapidement quand la situation l’exige.
Comment se gère concrètement une telle montée en puissance industrielle ? Et est-ce que vous produisez en anticipation des commandes comme le demande le ministère des Armées ?
Tout l’enjeu de notre croissance, c’est l’organisation. J’ai l’avantage d’avoir une très bonne équipe opérationnelle, les gens qui s’occupent de la supply chain, de la fabrication et de l’installation. Dans le passé, les investisseurs nous reprochaient parfois de ne pas pouvoir rivaliser avec les grands groupes qui font ça depuis des années. En fait, on a rattrapé ce retard, et même dépassé ce que certains grands groupes font, précisément parce qu’on est repartis d’une page blanche. On a recruté des gens qui savent faire de la production de très bonne qualité, en volume, de manière rigoureuse. C’est ça qui fait la différence.
Et le mot organisation est vraiment central. En s’organisant bien, on est capable de distinguer ce qui doit absolument rester en interne, ce qu’on peut déléguer à un sous-traitant local, et ce qu’on peut confier à des intérimaires formés rapidement parce que c’est relativement simple. On l’a fait lors de pics de production sur Aroona dans le passé : on a recruté des intérimaires, ça a très bien fonctionné.
C’est une forme de décomposition intelligente de la production, avec des étapes distinctes et une granularité claire. Au démarrage, les premières stations se font avec des ingénieurs qui font tout de A à Z. C’est dur, mais c’est inévitable. Ensuite, pour monter en volume intelligemment, il faut structurer et spécialiser. C’est ce qui permet de répondre rapidement aux commandes tout en maintenant la qualité.
Au-delà de la capacité bâtiment, c’est vraiment ce travail d’organisation qui conditionne notre capacité à monter en puissance.
Sur la production en anticipation : on fabrique des sous-ensembles en avance. Les stations elles-mêmes ont des étapes de configuration en fin de projet très spécifiques à chaque client, ce qui rend le stockage de stations complètes peu pertinent. En revanche, anticiper la production de sous-ensembles, oui. La question tactique ; combien fabriquer en avance et sur quels sous-ensembles ; dépend de la taille de l’entreprise et de la visibilité sur le carnet de commandes.
Ce que nos clients valorisent énormément, c’est notre capacité à livrer rapidement. C’est un avantage concurrentiel réel. Sur un appel d’offres compétitif, les autres acteurs ont souvent encore de la R&D à finaliser et ne peuvent pas se permettre d’annoncer des délais courts. Ils arrivent en disant que la R&D est faite, mais que la livraison prendra quand même deux ans. Nous, on est capables de se positionner sur des délais inférieurs à 12 mois dans certaines configurations. Ce n’est pas toujours le cas – quand c’est très spécifique, les délais s’allongent – mais c’est une vraie différence qui compte dans la compétition.
Vous êtes rennais par choix. L’entreprise aurait-elle pu se construire ailleurs ? Qu’est-ce que Rennes vous a apporté que d’autres écosystèmes n’auraient pas pu ?
Le laboratoire d’origine était parisien, mais le raisonnement était simple : on fait de l’optique, on fabrique des systèmes, on a besoin de place. Dès le départ, avant même les stations optiques qui consomment encore plus d’espace, on produisait des équipements pour les télécoms. Or à Paris intra-muros, le prix au mètre carré est prohibitif. J’avais travaillé au BCG sur des missions pour des enseignes de retail, et quand on voit ce que ces entreprises génèrent au mètre carré, on comprend vite qu’une entreprise industrielle comme la nôtre ne pourra jamais rivaliser sur ce terrain-là.
La grande couronne parisienne posait d’autres problèmes, notamment en termes d’attractivité pour recruter. On s’est donc dit qu’il fallait regarder ailleurs : Lille, Rennes, Nantes, Saint-Étienne, Lyon. Depuis le développement du TGV Ouest, on aurait pu ajouter Bordeaux à cette liste. La logique était simple : distance en TGV depuis Paris et attractivité de la ville.
Pourquoi Rennes finalement ? L’hésitation finale était surtout entre Rennes et Lille. Rennes, c’est la ville du Minitel ; c’est ancien, certes, mais il y avait quand même un vrai tissu technologique, un héritage industriel dans les télécoms. Comme c’était précisément notre domaine au départ, le choix s’est imposé naturellement. Et même si on fait aujourd’hui surtout du spatial, ce choix initial reste pleinement pertinent.
À quelle échéance visez-vous une nouvelle levée de fonds, et pour financer quoi ?
Je vais rester très mystérieux là-dessus. Ce que je peux dire, c’est qu’on identifie un besoin fort dans l’observation de la Terre, et qu’on a l’ambition de se positionner sérieusement de ce côté-là. Des choses sont en cours, mais je n’en dis pas plus.
Est-ce qu’IRIS², la constellation de connectivité souveraine de l’Union européenne, représente pour vous une opportunité structurante ou une dépendance dangereuse ?
De manière fondamentale, qu’il y ait des constellations en orbite basse de communication souveraine en Europe, il le faut. Ce n’est même pas une question. Je le vois dans les échanges qu’on peut avoir avec les forces américaines, françaises, allemandes ou britanniques : le besoin est là, clairement exprimé.
La question qui se pose ensuite est différente : est-ce que c’est IRIS², est-ce que c’est un autre projet, est-ce que ce modèle-là est le bon, est-ce qu’IRIS² doit évoluer ? Là, j’arrive aux limites de mon expertise en matière de géopolitique européenne et de structuration des grands programmes. Par contre, je peux témoigner du besoin. Le besoin, il est là.
Cela rejoint d’ailleurs la discussion sur le biais français : on sait très bien faire du géostationnaire, donc on a tendance à le privilégier. Mais il y a aussi besoin de LEO et de MEO. Dire qu’on n’a besoin que de géo, c’est un non-sens. Mais l’inverse est tout aussi faux. Le monde est plus complexe que ça. On a besoin des deux, avec des liaisons inter-satellites. OneWeb, qui n’en a pas, se retrouve avec des limites réelles dans certains cas d’usage.
On a donc besoin de LEO avec des liaisons inter-satellites, et on en a besoin de manière indépendante de ce que font les États-Unis, parce que la dimension souveraine l’exige. Et même aux États-Unis, cette dimension souveraine est très forte : le fait que SpaceX pousse Starshield, le fait qu’Amazon investisse massivement dans sa constellation LEO pour les marchés gouvernementaux, tout cela montre l’importance du sujet. Il n’y a aucun doute sur le besoin.
La question qui reste est de savoir si ce sera une constellation gérée par l’Union européenne. Je pense que c’est une bonne idée, même si mettre tout le monde d’accord n’est pas évident. Je pense au retard de Galileo. J’espère qu’on ira plus vite cette fois-ci, et qu’il y aura moins de logiques politiques locales qui viendront parasiter le projet.
Parce que c’est bien là le problème : quand un pays estime ne pas tirer suffisamment de bénéfices industriels d’un projet, il a tendance à tirer dans le projet. Et ça nous ramène à la discussion précédente : quand la logique du retour industriel prime sur la logique de l’efficacité opérationnelle, il y a un problème. Si ce sont des budgets de défense, ils sont faits pour les forces, pas pour créer de l’emploi. La question des retombées industrielles doit rester secondaire. Je sais que c’est très dur à dire et politiquement difficile à assumer, mais c’est un point important. Et ça s’applique partout.
Vous travaillez aussi sur des armes à énergie dirigée. Comment êtes-vous arrivés là, et est-ce une demande de la DGA ou une initiative propre à Cailabs ?
Sur ce sujet, on fournit des composants, pas des systèmes complets. C’est venu sur sollicitation d’un certain nombre d’acteurs, et c’est loin d’être aussi significatif que notre activité dans la communication.
L’attribution d’une attaque satellite est notoirement difficile. Est-ce que vos technologies peuvent contribuer à résoudre ce problème ?
Ce sont plutôt les acteurs spécialisés dans l’observation spatiale qui sont bons là-dessus, des entreprises comme LookUp ou Aldoria. Eux sont capables d’observer, de détecter et potentiellement d’attribuer une attaque.
Nous, on fait de la communication. Il y a néanmoins un aspect intéressant : bloquer une liaison laser est beaucoup plus difficile à faire discrètement que brouiller une liaison radio. Pour intercepter ou bloquer un faisceau laser, il faut se placer dans ce faisceau, ce qui suppose de savoir précisément où il se trouve. L’attribution devient alors plus simple : qu’est-ce qui se trouve à cet endroit précis ? Un drone, un dirigeable, un satellite ? On simplifie un peu, mais fondamentalement, la communication optique ne fait pas de l’attribution en tant que telle.
Cela dit, il y a des configurations où nos stations sol optiques pourraient contribuer à des outils de surveillance de l’espace, ce qu’on appelle le Space Situational Awareness (SSA). Mais il faut garder en tête que nos télescopes ne sont pas des télescopes d’observation classiques : ils sont très focalisés. Notre enjeu, c’est de collecter un faisceau laser extrêmement ténu pointé vers un satellite précis. Un système de SSA, lui, a besoin d’un champ bien plus large pour observer l’environnement général et recombiner de nombreuses images. Donc pour répondre clairement : on ne facilite pas directement l’attribution, même si on peut y contribuer marginalement dans certaines configurations.
Vous développez des applications pour les sous-marins et les drones. Est-ce une réalité commerciale proche ou encore de la prospective ?
Il y a des enjeux des deux côtés, et on est effectivement sollicité sur ces sujets.
Sur la station sol dédiée aux drones : d’un point de vue physique, une telle station se déplace plus vite, ce qui en fait un cas d’usage à part entière. Mais une station fixe couplée à des drones n’a que peu de sens. Si je veux une station fixe autour de Paris, à quoi ça sert d’y associer des drones ? En réalité, quand on pense station sol pour drones, on pense zone de conflit. Et ça passe nécessairement par une station transportable.
C’est précisément ce chemin que l’on suit. Les premières démonstrations ciblées sont prévues pour le troisième trimestre 2026, avec une première livraison fin 2026 ou début 2027. Et c’est la transportabilité qui est le vrai point d’entrée vers les applications drones. Il y a déjà des choses en cours sur ce volet, mais tout passe par là.
Où en êtes-vous sur le projet KERAUNOS ?
Sur KERAUNOS2, ce que je peux dire, c’est que le projet a bien fonctionné et que le calendrier a été tenu. En termes de soutien et de prise de risque au départ, je ne peux qu’adresser mes compliments à l’Agence de l’innovation de défense (AID).
Aujourd’hui, c’est une station qui continue à vivre, avec des extensions de projet et d’autres utilisations dont je n’ai pas le droit de parler, qui s’appuient sur la même infrastructure. Je pense que c’est extrêmement rentable pour l’État, pas seulement parce que ça a déclenché des investissements privés sur des technologies souveraines sur le territoire français, ce qui serait déjà énorme en soi, mais aussi parce que cette station continue à servir sur d’autres programmes. Les bénéfices sont très importants.
Sur l’intégration dans la loi de programmation militaire (LPM) : des programmes sont en cours, des choses arrivent. Mais on revient aux thématiques abordées précédemment : le rééquilibrage progressif à opérer entre l’optique et la radio, entre le géostationnaire, le LEO et le MEO. C’est un sujet qui dépasse Cailabs. Notre rôle, c’est de dire que ces technologies existent et que la France a une chance énorme : une partie de cette technologie est disponible sur son propre territoire. Pour les terminaux satellites, les fournisseurs sont disséminés partout dans le monde, mais pour le segment sol, il existe une solution française. La disponibilité est là.
La question est de savoir si c’est un sujet prioritaire pour les forces maintenant ou plus tard. On fonctionne dans un contexte de budget contraint : même si le budget de la défense a augmenté, il doit réinvestir sur des capacités qui avaient pris du retard. C’est une pression légitime. Dans ce contexte, on reste à disposition : on nous encourage à avancer, on nous pousse à l’export, sans protectionnisme excessif. J’entends un soutien sincère de la DGA sur ce point.
Ce que je vois dans d’autres pays, c’est que le passage à l’optique s’y imposera naturellement. Non pas que la radio deviendra moins bonne, mais parce que le monde est fait de situations diverses, et que dans certaines configurations, l’optique s’imposera d’elle-même, comme d’autres ruptures technologiques l’ont fait avant elle.
Quel regard portez-vous sur la trajectoire d’investissement de la Chine dans le spatial ?
C’est très sérieux et très solide. Les investissements sont massifs, et la technologie est au rendez-vous.
Comment gardez-vous vos chercheurs et ingénieurs les plus brillants face à la concurrence des GAFAM ou des grands industriels de la défense ?
Plusieurs éléments jouent en notre faveur. Les gens qui nous rejoignent viennent d’abord parce qu’ils veulent avancer vite sur des sujets qui ont du sens. Cette exigence de rythme et ce goût du défi sont des moteurs importants pour eux. Notre niveau de rémunération est par ailleurs comparable à celui des grands groupes : on n’a pas à rougir de ce côté-là. Et Rennes est une ville agréable, attractive, qui ne demande pas aux gens de faire des sacrifices sur leur qualité de vie.
Il y a aussi quelque chose de plus difficile à quantifier mais tout aussi précieux : travailler avec des gens compétents, experts dans leur domaine, c’est stimulant. Les gens aiment travailler dans un environnement où chacun tire les autres vers le haut. C’est une forme d’attractivité en soi.
Pour l’instant, on recrute plutôt des gens qui viennent de grands groupes que l’inverse, même si cela évoluera sans doute à l’avenir.
Quel dirigeant êtes-vous aujourd’hui par rapport à celui que vous étiez en 2013 ?
Tous les deux ou trois ans, mon rôle change complètement. Aujourd’hui, il est très centré sur la stratégie, les échanges avec les principaux investisseurs et clients, et l’animation de mon équipe de direction. Mais il y a des sujets sur lesquels je vois que je deviens un frein : je reste trop opérationnel sur certaines choses, parce que j’ai envie de contribuer et que c’était moi qui les faisais historiquement. Si je reste dans ces boucles-là, je n’ai plus le temps ni la disponibilité pour ce qui est vraiment mon rôle. C’est parfois douloureux à lâcher, parce que ce sont des sujets que j’aimais, des relations, des dossiers. Mais c’est inévitable.
Les difficultés ont changé de nature. Aujourd’hui, les grands enjeux, c’est recruter et attirer des talents. Mais j’aime ça. J’ai toujours voulu faire des choses qui évoluent, et cette évolution est riche pour toute l’équipe : des gens qui ont rejoint une petite PME gèrent aujourd’hui des projets d’une toute autre envergure. C’est assez passionnant. Demain, ce sera encore différent.
Quels sont les livres qui vous ont le plus influencé ?
Deux choses me viennent à l’esprit.
La première : je suis un grand lecteur de science-fiction. À chaque fois, c’est de nouveaux mondes, de nouvelles façons de penser. Et j’ai tendance à être exhaustif : quand je découvre un auteur que j’aime, je lis tout ce qu’il a écrit.
La deuxième, c’est un livre que j’ai beaucoup aimé : La liberté du commandement, l’esprit d’équipage (2020, Editions des Equateurs) du vice-amiral Loïc Finaz. Ce qui me frappe dans ce livre, c’est qu’il articule des tensions : entre énergie et culture, entre intelligence et courage, entre parole et action. Et il met le doigt sur quelque chose d’essentiel : on ne pilote pas une organisation de manière simple. La complexité est inhérente au sujet.
Ma vision du monde, c’est que le monde est compliqué, et qu’il faut voir les points de tension plutôt que de les nier. Par exemple, dans la culture de Cailabs, l’honnêteté intellectuelle est très forte : on est une entreprise de scientifiques, c’est ancré. Mais ce que je dis souvent à mes équipes, c’est qu’une valeur positive a toujours ses faces négatives. L’honnêteté intellectuelle peut nous pousser à voir le verre à moitié vide, à ne pas prendre de risques, à pointer les problèmes sans avancer. Si on n’est pas capable d’identifier ces dérives, la valeur positive elle-même perd de sa force.
C’est ça que je trouve intéressant dans ce livre : l’articulation de tensions entre deux choses qui semblent difficiles à concilier, et qu’il faut pourtant tenir ensemble. Parce que le plus souvent, quand les gens expliquent comment piloter une entreprise, ils donnent des réponses simples qu’on connaît déjà. Ce qui compte vraiment, c’est de savoir naviguer dans la complexité, de l’accepter, de l’appréhender, et d’en tirer une ligne de conduite utile.
- Faible probabilité de détection (LPD) / Faible probabilité d’interception (LPI) ↩︎
- L’expérimentation Keraunos est le résultat d’une collaboration entre l’Agence de l’innovation de défense (AID) de la Direction générale de l’armement (DGA) et deux entreprises, Unseenlabs et Cailabs. ↩︎
Photo © Cailabs